●  业务人员认为，公司即使没有培训，员工也能从工作中得到培养。

●  根据“721理论”，人的成长只有10%是通过学习获得的。

●  根据ISO9001质量管理体系逻辑，人只是“人”、“机”、“料”、“法”、“环”中的一部分，“人”分为有无意愿、有无能力，培训更多关注“人”能力的提升，只能解决“人”的一部分问题。

●  企业需要发展，发展过程中一定会产生各种问题，从“问题”到“结果”，培训有可能发生。

●  从“问题”到“结果”，需要用“学习”的方式去解决。

●  企业培训人员如果想提升个人价值感和工作能力，需要努力提升“设计解决方案的能力”。

●  人力资源不在企业的核心价值链上，因此培训工作要尽量靠近企业的核心业务价值点，去解决业务链条中的问题，用HR的专业能力去支撑企业的业务发展。

 1、基于业务赋能视角，不做课程堆砌 

（1）业务通盘考虑人才发展三大主攻方向：

① 业务赋能

基于现在看过去，发现已经存在的问题，努力解决当下的问题；

② 人才梯队

基于未来看现在，确保各层级管理人员、核心岗位、关键技术岗位后备力量可以满足未来需要；

③ 战略人才

基于现在看未来，围绕公司战略未来几年可能需要什么样的人才，提前做好储备。

（2）从业务赋能视角，去解决单个点状问题：

① 给内容

尽量自我输出高质量、情景化的内容，而非一味依赖外部老师和课程。

② 搭台子

针对业务等问题搭建平台，组织业务人员内部交流，如开展公司介绍全员PK赛提高能力。

③ 给工具

提供思维导图等多样化的好用的学习工具。

④ 做引导

●  行动学习：通过单次工作坊或项目制工作坊，学习促动师技术。

●  复盘技术：

• 回顾目标，不忘初心

• 评估结果，梳理优劣

• 反思过程，总结原因

• 找到规律，扬长避短

   

 2、基于人才发展视角，不做课程堆砌 

传统做法局限于“达标”阶段，而忽略了“定标”和“对标”。

（1）定标

通过胜任力建模，找到需要被发展的员工，制定人才标准。

（2）对标

对照标准，明确员工与标准之间的差距，找到上升空间。

（3）达标

通过有效干预，促使员工行为发生改变，针对标准补齐短板。

 3、基于学习项目视角，不做课程堆砌 

●  “培训”不等于“课程”。

●  “721”理论包含各种学习形式。

 4、基于课程资源视角，不做课程堆砌 

●  “由人到课”往往容易限于课程堆砌，课程呈现点状、不系统；

●  “由课到人”帮助我们建立一个系统性的课程体系；

●  “学习地图”的核心是通过梳理工作标准（“任务分析”）、提炼能力标准（“TASK”）、设计学习策略（“学习路径图”），助力员工尽快胜任岗位。