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肯耐珂萨组织与人才发展副总裁

组织人才发展专家，陪伴100+家企业经历组织发展

专注于助力企业人力资本数字化转型实践

●  敬业度的高低影响组织的驱动、员工的留任、员工的绩效。

●  时代变化得越来越快，无论是制造业还是互联网行业，现在做战略的时间周期已经缩短到短期6个月到1年，中期2-3年，长期3-4年。

●  敬业度调研已成为了解组织健康度、听取员工声音的手段，所以每个企业都很有必要每年做一次调研，来看看组织的健康度。

●  从农耕时代开始，勤劳就是根植于中国人骨子里的DNA。但进入互联网2.0后，科技赋能之下，以前人均单产的勤劳好像得不到回报。基于我们和西方发达国家在科技领域的差距，我们既要从硬件出发缩短差距，又要改变企业在软件应用层面的距离，就不得不加倍努力来加快进程。

●  在今天内卷无处不在的环境下，越努力不一定可以实现目标。调研发现，15-18%的员工越努力越能实现工作和人生目标，但大部分人属于被迫“996”，他们的主观意愿和真正动机没有被实现，导致他们填写敬业度调研时发出负面声音。

●  企业留人一定要因地制宜，一定要理解员工的诉求和内在动机。

●  每个员工的刺激点、激励点和动机点都不一样，通过调研可以知道不同员工的诉求，便于企业精准理解千人千面的员工。

●  基于理解，下一步才能针对他们有效改进。

●  最关键的是要针对员工需求给予反馈，有了这个影响和干预因素，企业留人才能更有效。

●  线上调研+线下访谈，针对关键员工、关键高管的面对面访谈来综合地了解公司的情况，给出诊断报告。

●  从调研的长度可分为标准版和简约版，标准版覆盖企业的战略、文化、上下级沟通、薪酬福利、环境等维度，约50-70题，调查较全面，颗粒度更细，但时间较长；简约版采用精华的15-30题，用时8分钟左右，问题无法面面俱到，只能看到部分维度。

●  从调研的内容可分为组织能力调研、敬业度调研、组织能力和敬业度调研复合版，组织能力调研倾向于询问组织问题，比如战略和战略的落地实施、文化土壤等，敬业度调研倾向于询问员工感受，关于员工薪酬、有无成就感等，组织能力+敬业度调研基于以双视角，可以看到组织的表现情况以及员工的体感情况， 更为综合立体。

●  70%以上企业每年做一次员工敬业度调研，30%企业五年做三次或两年做一次，其中只有不到3%企业6-9个月做一次调研。现在组织迭代得很快，业务发展变化得也很快， 一年一次有助于企业及时掌握员工对组织的体感，便于企业及时做解决方案。

●  每年做一次调研的企业问卷有70-80%相同问题，基于历史数据可以看到哪些点员工的感受是提升的，哪些管理动作员工的体感是下降的，对于下降比较大的地方需要管理者更加关注。

●  行为改进是敬业度项目的重中之重，很多人会误解敬业度项目可能要花很多时间在准备、问卷选择、发问卷、收集数据上，其实很多敬业度项目做得好的公司会把更多重心放在出了数据、做了调研后的行动改进上。只有每次做了调研后进行改进，第二年组织才会更有活力，这也给了员工一个交代，告诉员工调研最终目的是改进。

●  第一类行动计划：对比每年的驱动因素，员工哪些行为驱动企业高绩效，哪些行为让组织变得更有活力，把这些行为找出来做进一步的行动计划。

●  第二类行动计划：基于今年和去年的数据做历史对比，把分差最大的题目拿出来，作为重点的改进方向。

●  第三类行动计划：针对敬业度得分相对公司整体下降得更多的关键岗位和关键部门做行动计划。

●  做行动计划的同时，需要了解这部分员工的激励因素，不同员工不同层级的激励要素不一样，需要对所在部门做充分理解后制定行动计划。

●  敬业度是一个做调研、得到数据、拿到诊断报告、准备行动计划、开展行动计划然后检查这一年行动计划做得怎么样，再准备次年调研这样一个循环往复的过程，也是企业每年必须经历的一个诊断的过程。