5月27日，大家超爱的钱建纲老师带来了他精心打磨的「内训师赋能：人才打造之捷径」，与大家分享了一小时有余的干货直播，直播间里大家刷屏互动不亦乐乎，好多小伙伴也趁此机会提出了非常多扎心又难解的问题。经过钱老师的一一作答以及我们的归纳梳理，现在趁热分享给你，希望能为你解决工作中遇到的困惑与焦虑提供一点助益！

员工要求越来越高，这个需求并不过分。你需要做的是具体分析这背后的员工需求是什么：是岗位工作关联方面的，是工作技能方面的，是管理方面的，还是自身发展方面的，这些都关系到后续的培训管理应该如何开展。

内训师水平不够，一种情况是，内训师当前的水平要有所提高，针对这一点，你可以导入内训师培养计划，提高内训师授课和课程开发的能力；另一种情况是，内训师讲得还不错，但员工仍然觉得不够，那么可以发展这些员工来做内训师，也许情况就会不一样了，当然这涉及到你的企业如何选拔内训师的问题。

解决你的这个问题，还得看在你的公司里面，是工作更重要还是培训更重要，是眼前更重要还是未来更重要，是组织发展更重要还是整个业务发展更重要，这几个问题如果都不能很好处理，这些矛盾就会永远存在。

实际上，各家公司现在都面临这个问题。所以，肯耐珂萨认为，内训师队伍建设是一项具体的工作，但从中反映出来的可能是整个组织遇到的问题。所以这已经不是你想几个具体的办法就能够解决的问题，我建议你去系统地找找原因，并从组织发展的角度寻找对策。

建议分析这个问题背后的原因，内训师参与意愿不高，可能与人和工作两方面有关。“与人有关”，指的是可能某些内训师对培训的意愿度不高，或者他有兴趣，但是现在的工作忙不过来，所以需要结合内训师参与意愿不高背后的原因，来分析具体的解决措施。

比如说，他觉得工作时间有冲突，那么需要跟他的领导商量，如何确保他每个月有一定的课时可以从他的工作时间中剔除；如果他个人参与的意愿度非常不高，对内训这件事完全没有兴趣，应该考虑选拔其他人来替代他；第三，不能要求公司所有人都做内训师，内训师应该优先选用那些“高能力、高意愿”的员工，其中意愿要优先于专业。

如果你发现内训师队伍建设中遇到了很多困难，那你就要从整体去思考问题，首先你需要明确公司为什么要建设内训师队伍。如果是领导的安排，那就要通过领导自上而下去推行，为整个内训师队伍的发展创造良好的环境。如果只是HR一厢情愿地要推动内训师队伍建设，那就需要更加谨慎一点，因为不是每家企业的环境都适合做内训师队伍建设。

这也牵涉到一个更深层次的问题——企业的培训成熟度。你现在遇到的内训师队伍现状可能源于公司目前的培训成熟度不够，也就是说，内训师队伍的建设超前于公司当前的培训成熟度阶段，那就需要重新评估规划了。

如果晋升的岗位不多，那么可以考虑给他提供各种其他机会。我们现在讲激励内训师并不仅仅只是给他提升，实际上很多企业有这方面的成功经验，给内训师提供了多样化的激励措施：可以用积分制，可以评选最佳内训师，可以发各种证书和奖状，可以给他作为认证的等级，甚至可以做不定期的奖金激励……都可以用来调动他的积极性，而不是将晋升作为唯一的办法来激励内训师。

相对知识管理，内训师赋能还只是点上的问题。知识管理关联到整个公司每个岗位。所以建议先将“知识管理”的定义和内涵理解清楚，知识管理涉及到整个组织的知识。在知识管理的过程中，每个员工都是知识员工（knowledge worker）。

知识管理是站在组织的高度，希望并要求全员参与，目的是要把整个组织中的每个知识员工在工作中的知识都提炼出来，并把它变成一个知识库，同时促进不同员工之间进行知识的交流、分享。

内训师赋能实际上只是知识管理的一个前期阶段。换句话来说，内训师赋能，可以作为知识管理的一个开始。但内训师赋能替代不了知识管理的地方是：选出来的内训师的课程产出对整个知识点的梳理，对组织而言，是局部的，局限的。

业务的专家都是大佬，他们没时间花在经验萃取上，这个问题很现实，可以理解。但是站在组织发展的角度，我们当然希望组织的内部知识可以得到传承。

如果公司领导与各级主管都认为，这种知识的传承很重要的话，就应该打开绿灯，给这些业务大佬的大脑以足够的时间，让他们把自己的工作经验提炼出来。而经验萃取的过程，可能还需要邀请外部的专家作为促动者来带领他们，给他们提供相应的模板、工具和流程。

这个提问不够明确，你指的是用行动学习的方法，让内训师提高行动学习的这种运用的能力呢？还是说通过行动学习的方法来培养内训师？这两个是不一样的。

如果你用行动学习的方法来培养内训师也是可以的，只要设立好主题，然后针对这个主题所存在的问题，让内训师带着这些问题投入培训师培训的学习和实践中去，边培训边完成这个培训所赋予的任务。

还有一种，是提高内训师对行动学习方法的运用能力，那就要让他们去参加与行动学习方法有关的培训课程，来提升内训师队伍运用行动学习方法、在公司内部展开各种学习和培训活动的能力。

所以这是两个不同的概念，我理解你的意思可能更多的是，能不能通过行动学习法来帮助内训师提升和培养内训师，我的回答是可以的，因为行动学习只是一个方法论，里面放什么样的内容和主题都是可以的。

我的理解是，你这里指的效果是内训师整个授课和产出的效果比较难评估。关于这些效果，现在有很多企业有一些很好的实践，比如说积分制，能够对内训师的课程从内容开发到授课过程进行评估，然后建立考评标准。还有一个，就是围绕他们的产出，制定相关制度，考核具体进度，比如培训后30天、60天、90天，具体要求内训师进行跟进，包括跟进什么和怎么跟进。

其实效果不难评估，重点要牢牢把握两个方面：第一是课程内容如何去衡量和评估，第二是内训师的培训实施过程，如课堂讲解是否让学员易懂，课后是否能让学员应用等等。如果你的公司现在没有，可以先做起来，然后你再看看培训评估的四层模式，去做进一步的发展，这方面如果有需要，也可以参加一些专业的培训管理课程。

如果你担心放到考核里容易流于形式，那就再建立一个考核，来考核“停留于形式”的考核。现在流于形式的考核，本身就代表这个考核的指标设计也许有问题，那么要么就修改这个指标，要么就再建立一个机制，比如如果这样的考核流于形式，相关责任人可能会要承担一定的相应后果。考核本身也要进行管理，不能只是一个文件下去，然后就什么就不跟进了，这实际上与管理的力度有关，具体而言，往往与缺乏检查和监督的机制有关。

证书只是一个载体，你应该围绕着这个证书的发放、证书的内涵、证书所包含的这些奖励或者激励的措施，以及证书的更改、证书的更换、证书的有效期等等方面制定相关制度。你现在问题可能是出在只有证书这个形式，而缺乏了一个某某某公司培训认证证书的管理办法，这个需要仔细想想，一旦有了这个制度，证书的效应才能真正发挥出来。

个人觉得不需要，培训部门不是内容专家，而只是为内训师开发课程去创造条件，我们可以为内训师引进资源、创造条件，甚至可以给他们提供必要的预算和计划，所以如果不是特殊情况，HR和培训部门本身不是课程开发的主体，课程开发的主体应该还是内训师。

是的。因为经验萃取不是一件简单的事情，它与课程的开发是两个概念。课程开发可以从书本上去借鉴；经验萃取，则完全要从工作当中自己总结提炼。所以针对经验萃取，我们的建议是“导入”，由外部专家作为引导者或者促动者，带领公司的内容专家，把相应岗位的工作要点和知识重点萃取出来。这方面，肯家也有经验萃取的特定课程可以导入。

经验萃取的有效性还取决于这些员工的资深程度和他们经验的丰富程度，以及他们的文字和逻辑功底，所以外部专家也只是作为促动者来引导和帮助他们，提供萃取的方法论、工具以及整个过程来给予指导。模板全部是有的，但是里面填写的内容必须由公司内部的内容专家来完成，实际上，内容的萃取还是有相当的难度的。

业务部门没有时间开发课程很正常，关键还是要明确课程开发的职责，最好能够列入考核。如果你的业务部门现在还没有内训师，建议你尽快明确有哪些人可以成为内训师，然后把课程开发的任务交给他们。

业务部门的知识管理是一项非常复杂的工作，知识萃取与课程开发是两个不同的概念，一定不要混为一谈。建议现在先立足于比较简单的课程开发，而不要把难度马上提高到知识管理这个层面，因为知识和经验的萃取对业务部门来说，相当花时间精力。

内训师的规模具体需要根据公司人员规模来确定，一般建议按公司人员总数的5%作为内训师人数的参考值。比如规模在500人的公司，内训师队伍在20到25人之间比较合适。假如你的公司员工为500人，且还没开始打造内训师团队，建议以目标25人的内训师规模来进行打造。但开始实施阶段，建议每年的人数规模以10-12人为宜，因为超过这个数量，可能会对内训师培养和内训师赋能的组织和管理工作的难度和强度造成困难。总之，内训师不求人多，但求精干。

  这个5月  

我们依循“定-对-达”三大步骤，分别为您带来了：

● 董雅琦老师的「掌握卡片建模，快速解码胜任力」

● 解磊老师的「人才难辨适非，测评火眼鉴宝」

● 钱建纲老师的「内训师赋能：人才打造之捷径」

与HR一起学习分享了企业人才发展工作的本质、路径及方法。

至此，安博人云“人才发展”系列线上直播第二季圆满收官，感谢您的相守，期待下次再会！

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