企业为什么要做学习发展？

首先得理清发展-能力-学习之间的关系：

企业追求的核心价值是：绩效持续提升，组织持续发展

要实现核心价值，企业就必须持续提升组织能力，以应对快速变化的外部环境。“组织能力”，不仅是企业成员的个体能力。即使企业中每个人的能力都很强，企业的整体能力不一定就强了。提升企业整体能力需要从个人、团队和组织三个层面进行提升。

对于企业来说，当原来的行为习惯不足以达成绩效目标时，就需要从原有的行为模式改变到新行为模式，这个过程就是学习，表现为能力提升。

所以，提升组织能力需要推动学习过程的发生。 

学习过程=学+习+变

“学”

是认知过程过程，包括认知自我和认知知识。

“习”

学了知识不等于能力提升，需要反复实践，知识才能可能逐步变为行为。比如学习“时间管理”，我们通过学习了时间管理的原则和做法，但如果不去实践，这些原则和方法就不可能自动成为我们的技能——时间管理的能力。因此，“学到”并不等于“习得”。所以，提升能力就要在“学”的基础上反复地“习”。

“变”

当我们掌握了某种技巧，并不一定在实际工作中使用。也就是企业员工学会了某种技能不等于它在实际工作中会发生行为改变。“掌握”而“不变”并非真正的能力提升。所以，提升能力就要在“学+习”的基础上发生“变”的过程。

企业需要提升能力，但是大多数企业没有推动真正“学习过程”，而只是在做“学”的阶段——培训。培训是企业必须要做的，但对于能力提升来讲远远不足够。

企业的学习部门必须基于“学+习+变”来设计学习过程。

我们需要弄清楚什么是学习层面？以及“学习”的主体是谁？

学习的主体不仅是个体，还有群体和组织。而在企业组织中推动“学-习-变”的过程，就不能局限于个体层面，要从个体层面、群体层面、组织层面来分别设计。

否则就很可能出现以下情况：老师讲的很有道理，却很理论化，无法实践；或者说工作实践中难以推动。

为什么会发生类似这样的情况？

主要有以下原因：

1、学习部门误把培训当成了学习，忽视了“习”和“变”这两个阶段的设计； 

2、学习部门只关注个体层面的“学-习-变”，忽视了群体层面和组织层面的相应设计，即“学”阶段发生在个体层面、“习”阶段发生在群体层面、“变”阶段发生在组织层面

企业学习部门在设计学习项目时，不能用培训代替学习。不能把设计培训项目误当成设计学习项目。

具体怎么操作

首先我们要设计学习项目？推动学习是为了发展能力，发展能力是实现战略的保障。所以企业的学习部门设计学习项目一定要从企业战略出发。对企业整体战略、当前挑战、整体重点等保持敏感，是学习部门专业度的体现。

设计学习项目可以通过三步来实现

1、选择学习对象；

2、确定学习内容；

3、设计学习过程；

怎样设计学习过程？ 

设计学习过程时，首先要确定本次项目是“学”、“学+习”还是“学+习+变”。这就要根据企业的目的来确定：

如果只是普及知识的话，培训就够了；

参与者：学员、学习部门

培训设计：激发动机、实施培训、布置作业

如果要掌握技能就需要“学+习”；

参与者：学员、学习部门、学员上级、学员团队

培训设计:激发动机、实施培训、设计课程、推进小组

实践设计:学员层面、学员团体、学员群体、行为内化

如果要发生真正的行为改变，并且是整体性的行为改变，那就要“学+习+变”了。

参与者:高层领导、学习部门、学员、学员上级、学员团队

培训设计:激发动机、实施培训、设计课程、推进机制

实践设计:学员层面、学员团体、学员群体、行为内化

机制设计:结合战略、提炼知识、建立制度、形成文化

学、习、变是学习过程的不同阶段，企业一定要根据自身的目的来选择“学”、“学+习”、“学+习+变”。不能只做“学”的阶段，却要求达到“学+习+变”的效果。